管理学大师彼得?德鲁克曾经说过：如果你不能评价，你就无法管理。可见，业绩评价是企业管理的基本前提和必要条件。构建合理有效的业绩评价体系，对实施企业发展战略，引导管理者和员工的努力方向，提高其努力程度，都具有至关重要的作用。
一、西方企业业绩评价系统的演进
西方企业的业绩评价大致可归纳为五个阶段：即19世纪以前的观察性业绩评价；工业革命以后至20世纪初的统计性业绩评价；20世纪初至20世纪70年代的财务性业绩评价；20世纪80年代至20世纪90年代的价值评价；20世纪90年代以后的战略性业绩评价。业绩评价的上述划分是由企业所处的社会经济环境和企业的管理要求所决定的，其差异性集中体现在绩效评价指标体系上。
以美国为例，19世纪末20世纪初，随着规模的扩张，企业面临着如何将大规模、多行业、多品种、多层级、多活动的经营协调一致，围绕着一个共同的目标而运作，即所谓整合的问题，客观上要求综合性更强的业绩评价系统。投资报酬率（roi）为评价企业整体及各分部的经营业绩提供了依据。杜邦公司可能是最早的践行者，将投资报酬率分解成销售利润率和资产周转率之乘积，并进一步分解成利润、费用、资产和负债等指标，从而形成了著名的杜邦财务分析模型。该模型进一步拓展到资产负债率，可清晰地反映影响净资产收益率的所有因素及其内在联系，将企业主要生产经营活动的效果及效率尽收眼底。到20世纪60年代，企业已广泛使用投资报酬率、每股收益等财务指标评价经营业绩。
20世纪70年代中期以后，美国制造业所处的竞争环境发生了重大变化。面临日益激烈的竞争，许多企业开始积极寻求方法使自己在服务质量、灵活性、按用户需求定制、革新和快速反应等方面区别于竞争对手。在这些非财务因素上竞争，意味着企业需要相关非财务信息，以便了解其绩效动因。市场竞争及创新性实践和新技术的采用使得财务评价指标的缺陷日益显现，如财务指标只能部分反映过去和当前的业绩、制约了发展战略的实现、会促使企业行为的短期化等。
20世纪80年代以来，股东价值观念在美国掀起了第二次浪潮，价值基础管理和股东价值分析这些观念更加深入人心。企业管理思想的这种改变同时也影响着传统企业经营业绩评价方法的改变。在这种背景下,美国先后出现了几种新的企业经营业绩评价方法,其中最引人注目和应用最广泛的就是经济增加值（eva）方法。eva由美国斯腾斯特公司于1982年提出，它是公司经过调整的营业净利润减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。同以往的财务业绩评价工具不同的是，eva量化了企业能够提供给投资者的价值。管理大师彼得?德鲁克1995年在《哈佛商业评论》上撰文指出：eva反映了管理价值的所有方面。1993年，《财富》杂志更将eva称为“创造财富的金钥匙”。eva也受到了西门子、索尼、可口可乐、at&t等公司的推崇，有资料显示，《财富》500强中的一半企业在其管理和运作中都应用了经济增加值指标。
但对eva也有很多质疑，主要包括：由于eva关心的是管理者决策的结果，而不是驱动决策后果的过程因素，因此它对战略的实施过程本身并没有太大的帮助。而且eva作为一个综合性的财务业绩指标，不能反映企业作为一个整体的其他方面，如产品、员工、创新等，这容易导致管理者对企业其他方面的重视程度不够。美国著名会计学家齐默尔曼教授也指出：eva业绩评价系统“只解决了三分之二的问题”。
20世纪90年代，由于经济全球化的到来，竞争在全球范围内日益加剧。企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远的奋斗目标。为了实现企业的战略目标，就必须形成和保持企业的核心竞争力。业绩评价也必须适应环境的要求而发展和变化，从而为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。因此，应将财务指标与非财务指标有机地结合。这方面，最有代表意义的是平衡计分卡。
需要说明的是，上述各阶段的划分并非泾渭分明，不同的业绩评价方法也可以相互兼容。例如，对于以价值为基础的公司而言，其财务目标很可能是创造持续增长的未来eva，但单纯依赖eva指标，就会冒着忽视其他“较软性”指标的风险，例如顾客满意度和创新等，而这些指标也许是未来eva最重要的驱动因素。而分析eva的驱动因素恰恰是平衡计分卡的优势。因此，可以将eva看作是平衡计分卡的财务方面，在设计顾客、内部业务流程和学习与创新等方面的业绩评价指标时，必须确保这些纳入的指标有助于改善eva，这就使得eva及其驱动因素之间形成了一个有机整体。因此，平衡计分卡和eva是高度互补的。
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