研究表明，一旦公司由于各种原因，其增长陷入了停滞或出现了下滑，它只有7%的可能性重新恢复原有增长，而约有2/3的停滞公司将难逃被并购或破产的命运。这个现实很残酷，却在不断发生。那么，如何突破企业的成长障碍，让企业在停滞或下滑之前，就能提前进入下一轮的增长呢?答案只有一个，真正有效开展企业最核心的那些高层管理职能。
限于篇幅，我们着重讨论三个最核心的企业高层管理职能：发展方向把握、组织能力建设、人才开发储备。企业所有的停滞与衰退，几乎无一例外地源于这三个方面中的一个或多个职能的履行不到位。
人才开发储备
联想董事局主席柳传志曾特别提到他的企业经营管理“秘诀”是：“事为重，人为先。”再好的机会，如果没有合适的人来做，也无法转化成真正的效益，更不要说支撑企业的长期可持续发展了。因此，建立和维护企业的人力资源，吸引并培养企业适应未来发展需要的员工队伍，特别是关键人才梯队，就成为企业高层管理者必须高度重视、深度参与、乃至亲力亲为的一项重要高层管理职能了。
但是，随着企业不断发展、走向成熟、走向规模化，挑战和不确定性越来越少，规则、制度、流程逐渐取代了个人的自我发挥，固化的企业结构和管理层级逐渐形成，这种成熟的管理结构和管理体制常常难以吸引和保留那些充满激情、愿意面对更多挑战的创业型、创新型员工，而他们的激情、智慧、经验，恰恰是推动企业创立新业务、实现发展转型必不可少的。因此，高管们在为企业未来进行人才开发与储备工作时，首先要关注企业的人才成长环境建设，最常见也最有效的做法，就是把为创新型业务和创新型人才提供一个相对独立的发展平台，并且指派一个决策层的高管来参与领导这项事业。这方面最成功的案例莫过于搜狐的搜狗业务和腾讯的微信业务了。
作为企业高管，在人才开发培养方面，关注环境与平台的建设之外，还有两点需要特别关注：一个是高管要学会帮助人才获得正确的价值观，并且在他们担负重任之前，帮助他们得到充分的锻炼、考验，获得正确的经验，这样才能真正让人才为企业的未来做好准备;另外一个则是必须注意自己的个人行为对人才性格和行为习惯的塑造。比如，作为高管，如果你只是喜欢“听话的下属”、只是要求下属无条件服从与执行的话，那么，你就很难吸引也很难培养出具有独立精神、独立意识、拥有独当一面的能力、能够推动企业继续向前发展的核心人才。
发展方向的把握。
德鲁克说，一个公司能按照老套路活下去的时间越来越短，公司的最高管理者至少需要对未来5年的前景有所认识和动作。他说，“新技术尤其要求管理者要创造新市场。管理者再也不能满足于既有市场，必须通过有意识且系统化的努力，创造顾客和市场。”
而企业以往的漂亮业绩常常会掩盖潜在的巨大威胁，而且还往往使领导人仍旧将目光聚焦在现有核心业务的改进上，因此等到危机降临时，再匆忙采取行动，往往为时已晚。笔者调研的一家企业，当年在手摇机产品时代处于行业老大，企业高层对已经出现但尚不成熟的电脑机不屑一顾，还做出决策，倾其所有大举兼并、收购、外加自建生产基地，扩大手摇机的生产规模。结果，两年之后，当市场不再接受手摇机、只需要电脑机的时候，企业不但没有储备任何相应的人才、技术、市场资源，而且以前攒下的全部家当也都变成了无人问津的成品或半成品库存，以及闲置或荒芜的过剩产能，企业的唯一出路也只剩下了被人兼并。
因此，要想避免掉入这种陷阱，就需要企业在发展方向的把握上，把战略规划看作两个不同的过程，一个过程是发展现有核心业务，另一个是发现和利用下一个增长机会。而且，为了保证这一职能得到充分有效的履行，需要企业在公司治理和运营管控体系的建设上把它制度化和机制化。
从公司治理的角度看，把握发展方向，要求首先做实董事会，让董事会及其专业委员会(特别是战略和发展委员会)真正有效地运转起来。要能够切实指导企业高管层对企业的'经营管理形势做出正确的分析和判断;真正密切监督他们的职责履行;时时提醒他们把企业的短期发展和长期发展结合起来。要确保高管层对企业未来的思考不是“线性的”、不是一味迷信“增长”;要质疑高管层在考虑和研究事物的本质及业务发展前提条件上是否足够深入、认真、细致，是否对对趋势变化保持足够的敏感，给予充分的重视;要质疑高管层对企业的发展是否有清晰的想法、可靠的战略、深思熟虑的业务计划。
从运营管控体系的角度看，把握发展方向，还需要在运营流程的设计上，把对当前经营计划的管理和对未来发展机会的把握做一个有效的区隔和有机的联系。比如，在艾默生，为了保证领导者能够一只眼盯着当前发展，一只眼看着未来的机会。他们在自己的运营管控体系中一前一后设置了两个相互关联但有彼此独立的管控环节：一个是“子公司增长会议”，立足于当前的发展，用以检查研究和分析的当前业务发展的质量，质询子公司管理团队，讨论最重要的行动措施，鞭策管理层面对难题;一个是“子公司战略评估”，立足于未来发展机会的捕捉，对各种潜在的机遇进行评估、选择和取舍，确保资源的正确投放和有效利用。
组织能力建设。
所有的组织能力都是植根于某一市场环境、某一产品的，而市场需求又总是在变化中。因此，曾经富有竞争优势的组织能力会渐渐落伍。因此，企业的持续繁荣需要持续发展和进化的组织能力。
一个组织的最核心能力有三个组成部分：制度、机制、架构与流程的能力;文化、理念、价值观的能力;领导者梯队的领导力(特别是高层领导力)。在这三个组成部分中，最容易被忽视的是文化、理念、价值观所代表的“软实力”。彼得·圣吉曾在其巨著《第五项修炼》中指出，“真正出色的企业，是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”而索尼前常务董事天外伺郎在反省索尼衰败的原因时也特别指出：导致索尼走向衰落的关键，就是那种不知疲倦、全身心投入创新工作的“激情集团”的消失，那种不依赖外部刺激而以工作为乐趣、自发自愿追求做到更好的“挑战精神”的消失，以及那种上司把部下当有感情的人来对待，而不是一切“唯指标论”、用“评价的目光”审视部下的“团队精神”的消失。
然而，这种组织软实力的建设，高度依赖于组织的领导力，特别是最高层的领导力。正如天外伺郎所反思的，“能否让职工热情焕发，关键要看最高领导人的姿态。索尼当年之所以取得被视为‘神话’的业绩，正是因为有井深大。”而索尼的衰落则恰恰是因为“井深大的经营理念没有系统化，也没有被继承下来。”
而我们对卓越绩效企业的也研究发现，它们一个最大的共同点就是：高度关注企业领导力的建设、传承和进化。这些企业投入巨大的精力来培养、选拔、评估CEO，绝不仅仅是为了接班的需要，更重要的是借此来进化企业的高层领导能力，进而进化企业的组织能力。正因如此，在通用电气前CEO杰克·韦尔奇看来，他最大的成功，不仅仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更重要的是为GE培养了一支优秀的高层管理队伍。
