在现代企业的生产活动中，生产管理起着决定性的作用。优质、高效的生产组织是高效能的企业管理的体现。一个高效能的生产系统把劳动力、资金、原材料等以最少的消耗，转化成最大的效益。高效能、高效率、高效益是企业管理所寻求的目标和任务。
(1)精益生产的概念和5大原则
①精益生产的含义
精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(Justin Time)生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。
②精益生产原则
精益生产有5大原则：价值、价值流、流动、需求拉动、尽善尽美。
所谓尽善尽美——就是每个员工都参与到改善活动中，努力消除企业里每个环节中的每一个浪费，哪怕微不足道，也一定要消除。至于何为“浪费”，精益生产将其归结为不良品、超量生产、库存、搬运、多余工序、不必要调动、等待七类。从字面上来看，再简单不过了，但要真正理解却很难。
(2)生产管理的概念
①生产管理的含义。生产管理是指将企业生产诸要素有效的协调、组织，为达到生产的产品质量(Q)符合用户的需要，在市场需要的时候(D)生产需要的品种和数量，并严格按照计划(目标)成本(C)进行一系列生产活动中，制定生产、供应、生产准备等计划和进行控制的管理。简之，对企业中与产品密切相关的各项活动的管理就是生产管理。生产管理也就是QCD管理。
②生产管理科的职能。生产管理科是负责公司的开卷、冲压、焊接、外购件的生产计划、物流、发运、同时还负责包装、料箱料架的管理等工作，与精益生产的5大原则有着密切相关。生产管理科在管理很下功夫，做到每个员工都参加与到改善活动中，生产管理科在实践中真正体会到消除浪费，降低生产成本，需要经历两个步骤：浪费的发现，以及浪费的消除。
2.浪费的发现
(1)浪费的含义
浪费：对人力、财物、时间等用得不当或没有节制。这些浪费存在于生产现场和公司的各个角落，但很多人(甚至包括管理者)却对身边的浪费熟视无睹。因为他们看不见浪费产生的过程。问题出现时，往往不能一下子控制住，如果大家都参与尽善尽美，就能从根源中进行解决。
(2)浪费的发现与解决
比如，该公司向某整车厂供应的物料基本上是采用DD(direct delivery)拉动方式，在发运方面考虑装载率，这样可以大大的降低运输成本，可是有些零件由于在项目阶段，SCM和工程技术等方面没有考虑我们公司的运输问题，只单方面考虑SGM的生产使用情况，有一些零件采用PUS形式(即：某整车厂在网上发布该零件的要货数量，公司必须另外安排专车送该零件到某整车厂规定RDC仓库)，如果采用专车发运，这样无形的增加许多的运输成本，为了降低该成本，需与整车厂相关部门沟通，提请整车厂相关部门把该零件由单个专送，改为DD拉动，这样可以与其他零件拼装，该方案得到整车厂的大力支持，就这样有5个该零件全部该为DD拉动方式，每个零件平均每天最少可以节约-车运输成本(按每天节约-车临时叫车费用108元/车，平均每年最少可以节约运输成本29808元/年=2484元/月*12月，5个零件可以每年可节约2484*5=12420元/年)。
(3)浪费的发现其他方法
以上是我们人人参与发现浪费方法之一，其实有方法很多，比如流程法、价值流分析法(Value Stream Mapping，这是现在欧美公司最热衷的精益生产方法)、系统工程法等等，这些都可以帮助我们发现浪费。这里我们讲一讲最简单，也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单：整理、整顿、清扫、清洁和素养。
3.把要和不要的东西分开
(1)什么是要的什么是不要的
什么是要的，什么是不要的?很多人在用5S时很轻松地说：这个柜子不要了，拿走!那个扳手不要了，拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但要认识到，随着实施的深入(5S实施一般分为初级和高级两个阶段)，不妨来重新定义一下哪些是要的，哪些是不要的。
(2)要和不要的处理方法
可以看到，生产线的超量生产其实是不要的。要拿走，那么，拿到哪里去呢?做过精益生产的'和没做过的区别在这里就体现出来了。一般人是赶快拿到仓库，至于半成品，又会赶快生产完成拿到下一个仓库，这就是传统的生产方式。要拿走，但不是拿到仓库，而是要拿到上一道工序!告诉他，这些是多余的，我不需要，等我要的时候我会告诉你!当上一道工序发现生产超量了，便会停下来，然后同样地，他会告诉他的上一道工序，形成一个连锁反应，最后到物流部门，再到供应商。这样，库存就会大大降低。这里想要强调的是，管理者要认识到，应该往上一道工序拿，而不是赶快入库!并且要有必要的管理系统来往前拿。
(3)对“等待”的暴露
等待是不好的，但是很多公司都存在大大小小的等待的浪费。5S在暴露这一浪费时，用最基本的区分方法就可以暴露出很多。会发现很多人员在很多时候无事可做，或者出现空余。这些等待肯定是不需要的，不要的就拿走。当然，不是把人拿走，而是把等待的动作拿走。如果认识到这一点，生产线平衡率可以得到大大的改善。最后，对待不良品、库存，都可以通过5S进行大量曝光。这里面有很多系统，涉及到点和面。
4.定置、定位
(1)将要的放在规定的地方，做好标识
将物品放到规定的地方，对此，不多做说明。一般公司，在实施初期。都会把物料、工具标示好，生产线、通道、场所等也都做好标示。但这只是初级的5S。不良品需要标示吗?答案是肯定的，那么不良品怎么处理，有处理记录吗?记录标示了吗(相关人员签字)?还有，作业指导书标示了吗?不良品流动过程有标示吗?所有的文件都具备有效的标示吗?比如，工程变更了，相关的文件标示了吗?就会发现，很多地方在上述方面都做得很差，所以进行ISO和其他标准审核时，专家们往往能指出一大堆“不合格项”或“建议项”。
(2)反复确定合适的量
虽然很多人都知道5S的“三定原则”(指定品、定位、定量)，但在企业里，能很好运用三定原则的人却少之又少。就像很多人熟悉PDCA(即计划、执行、检查、处理，又叫戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序)，但却很少运用一样。三定原则中最重要的是一个“量”字。“量”涵盖了基本的工具、设备，到物料等范畴，其中，物料的定量是公司能否进行有规律生产的重要条件。例如：一条生产线，每个岗位上有多少种物料，每种物料定量多少，以多快的频率进行补充?当生产线定下来后，再往源头追溯，就到了仓库，仓库的货位定多少?每种物料又定量多少?以多快的频率进行补充?这些问题看似简单，却是包括丰田在内的企业仍在不停解决的问题。有人可能要说了：我们仓库的物料种类繁杂，有的依靠进口，而且供应商也多，且情况复杂，有外地的，有本地的;有的管理优秀，有的却很差，谈何容易啊?其实，丰田很早就创造了精益的方法来解决这些问题，比如仓库中设有物料变换场、原材料超市、“水蜘蛛”(工作配料的专职人员)等，这些都是解决上述问题的方法。
(3)供应商和仓库的管理
如何把理论和实际相结合，首先把注意力集中到仓库，这就涉及到供应商。为了更好的控制物料，生产管理科对供应商计划送货管理，采用了固定的窗口时间，根据生产消耗和场地等情况严格控制供货频率(在确定前根据前期开发部门提供相关资料和各供应商的信誉度，并与供应商达成共式)，对各类供应商进行分类，降低信誉好的A类供应商库存，适当增加路程远和信誉较底的供应商的库存，通过几个月的改善，将部分供应商的供货频率增加了10倍以上(如某零部件厂供货频率在14左右、某零部件厂供货频率在9左右等)，材料的库存自然降了下来，并且趋于稳定。这样，既可以降低仓库占用面积，又可以做好快速向应等等。
