一个公司有决策层、执行层和操作层。组织层次的划分通常为金字塔式。决策层的管理者为高层管理者，是最重要的角色，他们负责整个企业的经营战略、规划和生产任务的布置。也就是说，凡是关系到公司发展大局的重大问题，均由决策层处理决策。操作层的管理者为基层管理者，负责计划管理和组织生产，主要是调动下属进行团队合作，组织一线员工完成生产任务，实现工作目标。
近些年来，管理者在辅导下属时，经常会面临以下三大窘境：
一是，只能讲一些“大道理”，显得苍白无力。
比如：当发现下属不善于带队伍时，就反复强调要学会授权、要打造高绩效团队之类的原则性观点;当发现下属工作积极性不高时，就跟他们讲阳光心态、感恩心和责任感的重要性;当发现下属与同事协作不畅时，就训导他们要改善个人沟通、要有团队合作精神;当发现下属出现工作失误时，就无不“恨铁不成钢”地责备他们工作不用心……
试想，类似的情形多次出现以后，对这些个“放之四海而皆准”的普适性大道理，下属们(尤其是现如今的新生代员工)自然就要“审美疲劳”了;甚至于连有些管理者自己，恐怕都要感到老生常谈、索然无味了。一旦下属的意愿出现问题，那最终的辅导效果是一定不会好的。
二是，自己能做会做，却“教不会”下属。
这一窘境，往往更多地出现在那些因业务或技术拔尖而得到晋升的`管理者们身上。一方面，他们是业务或技术能手，当看到下属工作不力时，就很容易习惯性地亲自上阵来解决问题，这反倒使得下属很难有提升和成长的机会。
另一方面，尽管“自己能做会做”，但并不代表他们已经掌握了相关的系统化知识和方法论，这就使他们在辅导下属时，极容易出现“只可意会、不可言传”式的表达与沟通障碍，也因此而始终“教不会”下属。
三是，下属“三天打鱼，两天晒网”，辅导难以见效。
试图通过辅导来影响下属的想法并改变他们的行为，从来都不是一件容易的事情：你辅导了，下属可能根本就没听;听了，可能没懂;懂了，可能没记住;记住了，可能不行动;行动了，或因理解不当而行动“走样”，或因遭遇挫折而选择放弃，或因组织和团队支持不足而“虎头蛇尾”……
如此这般地“衰减”下来，管理者会发现，你最终很难见到显著和持续的辅导效果;甚至于对有些“油盐不进”的下属，结果还可能适得其反呢。
