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多元化战略
1 多元化战略的类型
多元化，是指在现有业务领域的基础上增加新产品或新业务的经营战略。
根据新业务与原有业务的关联程度，分为：
þ 相关多元化：两种业务具有战略上的适应性
Ÿ 同心多元化：利用原有的技术优势，具有较强的技术关联性(本田的汽油发动机)
Ÿ 水平多元化：主要是利用原有的市场渠道。
Ÿ 垂直多元化：包括前向一体化(兼并分销商)和后向一体化(兼并供应商)。
þ 不相关多元化：称为集团化。
þ 复合多元化：通过收购、合并企业等形式增加与现有产品不相同的新产品：
Ÿ 使用条件：所处行业处于衰退期，而又具有进入新行业的资金和人才
Ÿ 优点：分散风险;利用原有的优势
Ÿ 缺点：机构庞大;管理难度增加;人才缺口严重。
2 多元化的战略利益
þ 实现范围经济
þ 分散经营风险
þ 增强竞争力量
3 多元化战略的弊端
þ 分散企业资源
þ 加大管理难度
þ 提高运作费用
þ 加剧人才缺口
4 实施多元化应注意的问题
þ 客观评价企业多元化经营的必要性及能力
þ 坚持把主业做好之后再进行多元化
þ 新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联
þ 建立横向组织，协调不同业务单元之间的关系。
竞争分析的组合技术
组合竞争战略包括：
þ 纵向组合竞争战略(主要指的是纵向一体化战略)，从企业垂直角度(从行业价值链的角度来考虑)来分析企业的竞争战略。
Ÿ 前向一体化(产销联合)
Ÿ 后向一体化(产用联合)
þ 横向组合竞争战略：从企业水平角度来分析(兼并、合并同类行业，如航空联盟)。
纵向组合竞争战略
1 纵向一体化
向价值链的不同方向扩张：
þ 前向一体化(产销联合)
þ 后向一体化(产用联合)
2 优缺点
纵向一体化的利益主要表现在：
þ 联合的经济性
Ÿ 内部控制和协调的经济性
Ÿ 信息的经济性
Ÿ 交易的经济性
Ÿ 稳定关系的经济性
þ 能够保证供应或需求
þ 提高企业经营效率
Ÿ 降低成本(后向一体化)
Ÿ 提高价格(前向一体化)
þ 提高进入障碍。
缺点：
þ 增加了企业的风险
þ 协调成本增加
þ 管理幅度加大
þ 机动性差
变革
组织层次的`变革可能是由于预期到某个环境的变化，也可能是对未预期到的变化的反应。变革的性质可能不断的改变，甚至会引起组织结构和者目标的战略改变。
1、拒绝变革的原因：人员调整、社会调整、经济调整。
2、这些抗拒可以通过参与性治理方法加以改变：
(1)充分沟通消除对调整的惧怕;
(2)避免武断、反复无常和引起偏见的行为;
(3)对变革做好时间安排，充分估计各种事项的发生;
(4)答应受到影响的人参与变革的实施;
(5)包括问题解决团体的正式和非正式会议;
(6)对经济损失提供明确的担保;
(7)猜测并调整变革对于相关经济、社会和精神需要的担保。
3、组织变革的类型：
(1)预期型
(2)反应型
(3)增量型
(4)战略型
(5)协调型
(6)转向型
(7)再创造型
4、重新设计
(1)包括对过程的更新和核心过程的重新设计;
(2)找到新的方法而不是改善现有的程序;
(3)重点在于简化和去除不能增加价值的活动;
(4)重新设计过程中广泛运用的工具是工作测量。
5、工作测量
是一种工业工各理念，即对工作流程进行简化以便提高效率。
