导语：信息化既是一个技术的进程，又是一个社会的进程。它要求在产品或服务的生产过程中实现管理流程、组织机构、生产技能以及生产工具的变革。随着我国电子商务的迅速发展，网上交易规模的井喷式发展对物流业而言是一次严峻的挑战。
那么，当信息化这一新兴事物注入到物流业这一古老产业中，物流业会发生什么变化?它会朝着什么方向转型?本文通过考察海尔集团、京东商城和阿巴巴的物流系统，尝试回答这些问题。
一、海尔物流——规模化与平台化的结合
海尔集团作为中国家电制造业的领导者，其物流系统最重要的特征是“一流三网”，“一流”是指订单信息流;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。其中订单信息流是核心，全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络为订单信息流提供物质支持。但之所以能够做到以订单信息流为中心，海尔还必须拥有一套能使订单信息流迅速、准确流动的组织结构，才能使传统工业时代的“推式”生产模式转变为现代新兴的“拉式”生产模式。流程改造前的管理机构包括基层、底层和中层，每个层级的反馈信息需要层层上报，然后由顶端下达指令。(如图 1 所示)
这种组织架构适用于工业时代大规模生产，因为在这种组织架构下，能够把生产线中产品的单位成本压缩的最低。但在这样的组织下，不同层级的和同层之间内部均存在协同问题，表现为信息不能快速的得到响应，这样的组织结构明显不利于订单信息流的迅速、准确的流动。
海尔集团从 2005 年开始探索人单合一双赢的管理模式。具体来说，海尔把所有员工分成两千个自主经营体，组织结构由正三角变为倒三角，一线员工直接面对用户，并拥有决策权、分配权和用人权。自主经营体存在的生命线是订单，如果能利用集团提供的资源通过竞争拿到客户的订单，那么自主经营体就能持续存在下去，反之就会消失。这一做法在宏观层面上为整个组织注入了活力。可以看出，海尔是将各业务部门进行分散整合，分散的是等级制组织结构，赋予每一个自主经营体响应市场和做出决策的权力;整合的是整个集团的生产支持能力，为各个自主经营体提供生产及其它支持服务。事实上，海尔首先是通过发挥每一个自主经营体的主观能动性，使整个组织可以像一个有机体那样去适应市场变化;其次是利用企业资源，为这些自主经营体提供平台化的支持服务。
海尔集团在这样的管理模式下做到了以订单信息流为中心。集团与各个自主经营体的关系实际上就是支持平台与参与者的关系，它们之间的联系就是订单信息流。物流服务是平台给与参与者的支持服务之一，流程重组后的海尔物流组织(如图 2 所示)。
流程改造后的组织机构
这种统一的平台式物流服务至少为海尔带来了“三个 JIT”，分别是 JIT 采购、JIT 送料和JIT 配送。
采购事业部将整个集团的采购业务进行集中，实现规模化和全球化的运营，使得采购价格大幅下降，加之 BBP 系统1提供的订单信息流精确引导，使得整个采购活动能够实现 JIT。原材料采购完成后，物流配送部门实施“五定送料”的 JIT 物料配送模式。“五定”就是“定单”、“定点”、“定时”、“定量”和“定人”。2在这一环节，订单信息流仍然是物流中心决策的基础，海尔每天根据 ERP 系统中的生产订单要求以及工位库存的实际消耗情况，通过计算机系统自动产生向工作单位的材料配送申请清单，并在 4 小时内完成配料。是为“JIT送料”。
1、 BBP 系统即 B2B Procurement 系统，该系统能够实现网上招标、投标、供应商自我维护、订单跟踪等业务流程，是海尔 B2B 采购电子商务平台采用 SAP 基于 internet 的电子商务应用平台 My 建设而成。它的成功建设使得海尔电子商务扩展至包含客户和供应商在内的整个供应链管理，有效提高了采购效率，大幅降低了采购成本。
2、 “五定”的具体含义是：“定单”是指按单拉料和配送，消灭无订单送料;“定点”是指准确的配送地点、配送路径和配送工具存放点;“定量”指配送数量均以订单要求为准，不存在多余物料;“定时”是指按照规定的送料频次，保证 4 小时内到位;“定人”是指明确的送料人和接料人。
海尔通过整合配送网络的方式来实现针对客户的 JIT 配送。海尔集团的物流网随着产品销售网络的扩大而不断延伸，经过多年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，海尔的物流配送中心已覆盖全国所有区域，拥有 300 多万平方米的`仓储资源，与 300 多家运输公司建立了紧密的合作关系;青岛总部物流中心自有运输车辆 800 余辆，全国可调配车辆达1. 6 万辆。海尔物流拥有完善的成品分拨物流体系、返回物流体系和备件配送体系，可以做到物流中心城市 6-8 小时配送到位，区域配送 24 小时到位，全国主干线分拨配送平均 3.5天，形成了全国最大的企业分拨物流体系。此外，海尔青岛物流中心还可代理铁路运输、航空运输、远洋运输等业务，具备综合物流服务能力，大规模、全方位的服务可使海尔物流的成本远远低于市场运输价格。特别是铁路运输方面，海尔物流与铁路部门有长期合作的良好关系，拥有优先发货权。
海尔物流的“三个JIT”离不开背后的组织管理模式，这种扁平化、平台化的组织管理模式是海尔能够迅速对市场做出反应的前提，海尔的“以订单信息流为中心”也正是以这种组织管理模式为基础的。同时，在集团范围内的订单流整合，使得海尔的原材料采购、在制品配料以及产品配送实现了规模化经营，物流成本在整体上大大降低。这种规模化和平台化相结合的特征，是海尔集团作为一家传统制造企业在信息时代面临千变万化的市场信息所做的主动调整，在宏观层面上恰好反映了工业企业在工业时代和信息时代交织下所做出的现实选择。
二、京东物流——电商自建物流的信息化路径
京东集团的物流平台是目前国内电子商务界最完整、规模最大也是最为成熟的物流平台。其物流信息系统——2013年建成的青龙平台——具有高性能、高扩展性和高速度等特征。高性能。目前京东集团的订单量已经达到日均5万单以上，青龙平台的设计目的之一是能够支持日均200万单、能够支持10000名用户同时在线操作的物流系统。高扩展性。随着京东集团开放平台业务(POP)的发展，青龙平台同样为第三方用户提供了使用接口，这为京东集团开放电子商务平台、对外大量提供物流服务打下了基础。高速度。客户对时效性的要求越来越高是现代物流发展的一个重要趋势。京东集团目前在全国十几个核心城市开展“211”、“限时达”、“夜间配”、“极速达”等特色配送服务，通过提高配送速度提升了客户在京东平台上的购物体验，青龙平台正是配送速度提升的系统保障。
京东集团是国内电子商务网站中最早搭建自有物流平台的企业之一，自建物流体系在消除电子商务中物流配送的不确定性、提升用户体验的同时，也带来了成本上升问题。电商自营业务由于毛利率低，自建物流固定成本高，只有通过平台化后实现规模经济才能降低单位成本。因此京东作为综合性电商在积极构建自营业务的同时积极发展POP业务，实现长尾效应，摊销成本。投资建设自身物流平台，同时自行设计和实施与之匹配的物流管理信息系统，之后积极引入第三方，扩大规模，以增加流量来弥补前期投入成本，是目前京东物流发展的基本脉络。
京东集团青龙物流平台的主要构架
在此过程中，京东集团走出了一条具有自身特色的物流信息化道路。在2004年京东网上商城建立之初，日均订单量为500单，随着业务量的逐年增加，原有的物流体系在需要不断增加人财物投入的同时，同样需要一套统一、开放、高效的物流信息系统用于物流作业的日常管理和指挥，青龙系统应运而生。这个过程是一个物流信息化过程，即在原有业务流程的基础上，为了处理效率的提高，搭建与之适应的信息管理系统。
京东集团在2013年完成青龙平台的搭建后，物流信息处理能力和效率得到明显提升，业务操作、站点管理、各部门协同匹配合能力也出现显著提升。借助青龙系统强大的数据收集和处理能力，京东电子商务大数据分析成为可能。在青龙平台上，越来越多的由数据驱动型物流产品正在被逐步开发出来，如基于销售数据的GIS应用等。当这些数据驱动型的产品开发和积累到一定程度时，交易数据必然对京东集团现有的物流操作流程和业务处理模式产生深刻的影响，进而逐步实现交易数据(即信息流)对物流的引导、优化，甚至再造。
三、阿里巴巴物流——第四方物流 or 信息化物流?
2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、中国邮政、EMS、顺丰速运、天天快递、“三通一达”(申通、圆通、中通、韵达)、宅急送、汇通，以及相关金融机构共同宣布，“中国智能物流骨干网”(简称CSN)项目正式启动，合作各方共同组建的“菜鸟网络科技有限公司”在深圳正式成立，阿里巴巴占51%的股份，马云提出十年后将实现全国任何地区都能“24小时送达”的目标。
尽管阿里巴巴方面透露菜鸟网络是一家创业公司，推进的是创新业务。但仍有评论认为，菜鸟网络实际上是“新品装旧酒”，其性质是国内外流传已久的第四方物流。下面结合第四方物流理论，介绍阿里巴巴物流系统的基本做法。
第四方物流的概念最早由埃森哲管理咨询公司在1998年提出，他们对第四方物流是这样定义的：“第四方物流(4PL)供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一套供应链解决方案”。牛鱼龙则认为第四方物流是综合供应链解决方案的整合和作业的组织者，负责传统第三方物流安排之外的功能整合。综合上述定义，第四方物流实际上是指不参与具体物流活动，只对物流方案进行系统设计、资源整合、经营管理、信息共享，并提供与此相关的供应链解决方案的企业。其主要业务和在物流系统中的位置如图5所示。
第四方物流更多的是集成供应链中的各个主体，并为它们提供库存、分销、配送和物流规划等方面的管理咨询，这要求第四方物流服务商具有整条供应链中的数据支持和处理分析能力。
第四方物流的功能
从阿里巴巴集团的经营历史和披露的相关信息来看，阿里巴巴集团所要构筑的物流系统确实具有第四方物流的一些特征。事实上，面对竞争对手的挑战，物流一直是阿里巴巴的短板之一。在菜鸟网络成立之前，阿里巴巴就已经开始着手建立自己的物流网络。
阿里巴巴物流系统大事记(截至2013年底)
2009 年 8 月，阿里巴巴推出全球批发市场业务全球速卖通平台;
2010 年 3 月，阿里巴巴以 7000 万元占股 30%投资星晨急便;
2010 年 6 月，淘宝发布大物流计划;
2010 年 7 月，继 2007 年马云个人联合郭台铭投资百世物流后，百世物流收购汇通快递 70%的股权;
2011 年 1 月，阿里巴巴集团启动“物流宝”平台(天网计划);
2012 年 9 月，淘宝事业群、天猫事业群宣布将开展提供校园快递系统解决方案的 “阿里巴巴服务站”试点，进军物流“最后一公里”的校园市场;
2012 年 10 月，天猫宣布，“天猫社区服务站”即日起在北京、上海、杭州、嘉兴、武汉等一、二线城市 580 多个便利店、社区网点正式运营;
2013 年 1 月，阿里巴巴宣布对集团现有业务架构和组织将进行相应调整，成立物流事业部;
2013 年 5 月，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春控股、中国邮政、EMS、顺丰速运、天天快递、“三通一达”、宅急送、汇通，以及相关金融机构共同宣布组建“中国智能物流骨干网”，同时成立菜鸟网络有限公司(地网计划)。
2013 年 12 月，阿里巴巴集团与海尔集团宣布达成战略合作。阿里巴巴集团对海尔集团子公司海尔电器进行总额为 28.22 亿元港币的投资。双方将联手打造家电及大件商品的物流配送、安装服务等整套体系及标准，该体系将对全社会开放。资料来源：根据公开资料整理。
应当关注2011年启动的物流宝平台，这一平台被称为“天网”计划。根据网络上的公开资料，这一计划的内容是由天猫联合仓储、快递、软件等物流企业组成服务联盟，提供一站式电子商务物流配送外包服务，解决商家货物配备和递送难题的物流信息平台。其核心是信息服务平台，强调的是信息服务能力。而2013年成立的CSN，则更多的偏重于基础物流设施的建设，所以被称为“地网”计划。通过物流宝和CSN，阿里巴巴物流系统可以提供一张从线上到线下的一站式物流服务网络。
这一物流网络的特征可以概括为：“平台开放+服务集成”。所谓平台开放是指，阿里巴巴希望在5-8年的时间内建成一个遍布全国的“开放式、社会化”物流基础设施，这些基础设施主要包括两部分：一是在全国几百个城市通过“自建+合作”的方式建设物理层面的仓储设施;二是利用物联网、云计算等技术，建立基于这些仓储设施的数据应用平台，并共享给电子商务企业、物流公司、仓储企业、第三方物流服务商以及供应链服务商，用以支撑24小时送达日均300亿元(年度约10万亿元)网络零售额。如图7所示。
阿里巴巴物流：“天网”+“地网”式
如果阿里巴巴物流系统实施成功，这将彻底打通长期困扰我国物流信息化的信息流与物流之间的壁垒。但在这之前，笔者认为阿里巴巴物流系统至少面临以下三方面的挑战。第一，物流标准化问题。由于平台的性质是社会化的开放物流平台，其接入主体将十分繁杂，统筹管理将是未来运营中的难点之一。不同级别和类型的客户需求是不同的，所以如何能够在保证服务质量的前提下，将物流费用，尤其是库存费用6控制在可以承受的范围内，将是影响这一平台未来使用的重大问题。第二，服务质量把控问题。同样由于其开放的性质，加之阿里巴巴物流网络平台采取的是“轻资产”运营模式，7未来面对参差不齐的物流服务提供商，它们的服务质量如何监督也将成为问题之一。第三，商业模式的模糊和利益攸关方的协调。阿里至今未向外界明确透露菜鸟网络的商业模式，这可能是未来影响阿里物流系统发展定位的问题之一。但是在笔者看来，更大的问题可能是利益关系的协调。8如何在京东、苏宁等竞争对手纷纷开放其成熟的物流平台的环境下，将客户牢牢地吸引在阿里物流平台上，这是菜鸟决策层必须思考清楚的问题。此外，菜鸟网络由多方共同投资以及合并而组成，各方的人事、利益分割、目标均存在不同，如何协调好内部利益攸关方的不同诉求，实现多方共赢，同样是菜鸟能否展翅高飞的重要前提之一。
尽管可能存在上述挑战，但必须承认，菜鸟网络的建立思路已经完全脱离了传统的工业和商业运作模式，是一种全新的、基于电子商务海量交易数据而建立的社会化物流基础设施。其设计构想是：在这一社会物流巨平台上，利用信息流对各参与方(商家、快递配送企业和客户)之间的物流进行优化、引导和再造。
四、总结
对比海尔物流、京东物流和阿里物流的做法，我们可以发现：平台化是三者的共同关键词。海尔物流是通过自身组织结构变革，在企业内部实现包括物流功能在内的平台化服务，从而实现信息流对物流系统的引领和优化;京东集团则是在长期的电商物流实践中，逐步完善物流信息化进程，并开始朝着数据驱动的、开放平台型信息化物流发展;而阿里物流则是在市场供需双方之外，借助自身平台经营的优势，利用长期平台经营沉淀下来的海量交易数据，单独建立了物流服务平台，整合社会化的第三方物流，力图实现整个社会物流系统的全局优化。
上述三个信息化物流案例的核心模式都是平台化。这种做法实质上是摒弃了工业时代的企业组织模式，是现代企业面对信息时代要求对海量信息进行反馈的正常反应。同时这与信息化理论中的“碎片化”、“去中心化”等关键词也是相互契合的。以往物流信息化，主要是相关主体在已有物流资源的框架下，旨在通过应用信息化手段提高和改善物流的绩效。然而，信息化应用达到一定程度后，信息流对原有物流资源配置、物流组织方式和运营方式的革命性影响便逐步显现出来，从而提出突破原有物流资源架构，以信息流转变原有物流方式的要求，即由物流信息化转变为信息化物流。当然，要实现这一转型，无论在理论上还是实践上，都面临着一系列新问题和新挑战，海尔物流、京东物流和阿里巴巴物流正是这方面的新鲜实践。无论这些实践最终能否成功，信息化物流依然是信息时代物流业发展的必然趋势，转型在所难免。
