对于企业来说，项目运作已经是非常常见的业务开展模式，但是即使是哪些经验丰富的决策者也很难选定适合企业的项目组织形式，这一选择是根据具体的情况决定的，有时也会靠直觉而定。在这方面还是存在一些可接受的设计原则，虽然没有为决定采用何种结构以及如何建立这种结构做成详细说明的步骤程序，我们所能做的便是认真分析潜在项目的性质，各种组织形式的特点及优势和劣势，企业文化倾向，以及所能做出的最佳折中方案。
比如，职能组织适于那些注重技术的使用深度，而不是关注成本最小化，满足特定进度要求，提高对变化的反应速度的项目。同时，对那些通常由职能部门使用的设备和场所进行大量投资的项目，也采用这种组织形式。
如果公司从事的大量项目都较相似（如施工项目），那么纯项目型组织便是首选。这种形式一般适合完成一次性、独特的并需要周密控制的任务，但对于像开发新生产线这样单一职能领域的任务就不适用了。
如果项目的开展需要多个职能部门的协调并设计复杂的技术问题，但有不要求技术专家全日制参与的话，矩阵型组织是唯一令人满意的选择，尤其是若干项目需要共享技术专家的情况下作用更加明显，不过它的复杂性对项目经理是一个挑战。
所以要对项目组织结构进行选择，要先确定项目性质、这就需要制定一份项目初步的、严密的计划。首先是确定目标，其次是列出与
项目目标相对应的任务，对每一项任务要明确应负责的职能单位，这是开展项目的基本要素。问题的关键是如何组织他们，如何使他们更好地、一致地工作，然后考虑的是项目实施人（项目团队）、个人素质、技术因素、服务的对象、职能部门间的关系、公司的文化背景等，公司的内外部因素应考虑进去。理解了各种组织形式的优缺点，企业才能选择更有效的组织形式。组织形式选择的.步骤可以概括为以下几步：
1、 通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出；
2、 确定于每个项目相联系的主要任务及负责机构；
3、 对关键任务进行排序，并进行工作分解；
4、 确定工作实施部门以及相关协调部门；
5、 列举特定和项目条件，如技术水平、持续时间、项目规模、人员问题、不同部门之间的政治分歧以及其他相关问题，包括公司在用不同的组织形式管理项目方面的经验；
6、 结合以上各项，通过掌握各种组织形式的优点和缺点，最终选择一种组织形式。
项目团队如何选择组织形式 [篇2]
1、员工培训
团队要想保持战斗力，内部挖潜是必不可少的。频繁的人员流动和经常性的招聘，对团队都是不利的。要想持续保持战力，就需要对项目内的员工进行培训。培训通常是由公司组织的一种福利，用来提升员工工作能力帮助员工成长的。但是在公司培训的基础上，项目组内部也需要组织培训，因为这种培训的技术针对性最强，时效性也更高，最重要的是这种培训可以根据员工不同的技术能力进行量体裁衣。这里主要专注于如果在项目组内部组织培训。
确定培训形式
培训可以是传授式也可以是讨论式；可以有专门的培训教师，也可以没有专门的培训教师。
传授式是培训教师以授课的形式讲授某种知识和信息，这种培训由于培训是单向传递知识，不方便反馈，比较适合知识的传承和技术的入门介绍。研讨会是组织形式比较灵活的一种培训方式，可以选择一个课题大家讨论；也可以由一人进行讲解，大家讨论。项目组内部的培训建议以研讨会形式为主。
制定培训计划
好的开始时成功的一半，而一个好的计划就好的开始的前提。制定培训计划需要考虑各方面的因素，比如对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等。培训计划必须满足组织及员工两方面的需求，兼顾组织资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
首先、培训计划要切合实际
制定培训计划之前，一定要了解清楚团队成员的素质和水平。一个不适合的培训内容，是对团队资源和时间的浪费。培训内容要略高于现有团队成员的水平，这样才能保证经过培训后的人员会有所收获。
其次、培训内容要贴近项目
培训是为了提高团队人员的能力，这些能力最终要应用到项目中去。因此培训内容要贴近项目，最好是项目正在使用或者将要使用的技术或能力。
最后、培训内容要有前瞻性
培训的最终目标是要让团队成长，保证持续的战斗力。保存培训内容的前瞻性和先进性，既可以促进团队成长，又可以让团队始终站在技术潮流的前沿，督促成员自我学习保持技术的先进性，最终建立学习型团队组织。
2、工作指导
工作指导也是培养团队的重要一环，如果培训是一对多的讲授，那么工作指导就是一对一的讲解。通过对员工一对一的工作指导，可以发现员工很多细小的问题；也可以直观的感受到员工的理解问题和进行工作的方式。项目经理也可以据此了解员工，并帮助其成长。员工也可以通过这样的途径，将项目上和工作中的第一手资料反馈给项目经理，使项目经理更好的了解员工和项目进度。
3、创建学习型组织
学习型组织（learning organization），美国学者彼得·圣吉（peter m. senge）在《第五项修炼》（the fifth discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。知识管理是建设学习型组织的最重要的手段之一。
学习型组织针对软件而言（当然不仅仅针对软件企业而言），旨在通过培养弥漫于整个团体、组织、企业乃至行业的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织架构，获得持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效，巩固企业永续经营的生存力。
在一个团队的范围内，人人学会学习、学会工作、学会生存（做人），并能充分达成共识，也就觅得了学习与工作、问题与障碍互动螺旋上升的真谛——学习型组织的建设过程是一个发动过程、激励过程、修行过程、更是一个觉醒过程，充满着对自我、对组织、对做事、对做人的重新认识、重新行动。创建学习型组织的核心在于让全体人员都参与到整个学习的过程中，可以采取不定期的培训和研讨会形式，但是培训师都是项目组内部的员工。任何人都可以自行选择培训的内容，并邀请项目组内成员参加。培训的内容可以是一种新型框架的介绍，也可以是一些问题解决的思路。参与培训的成员可以随时打断，并提出问题或质疑。这种形式的培训可以不限定形式和时间，让双方自由发挥。举行培训的人员，通过准备培训的过程锻炼了表达和沟通能力，以及加深了对所培训的理解；参与培训的人员通过聆听、参与和沟通达到了学习新技能提高自身水平的目的。为促进这种形式培训的开展，可以对举行培训的员工进行一定程度的奖励。
