为提高企业的执行力，很多企业已经建立本企业的绩效考核制度。下面为您精心推荐了中小企业绩效考核存在问题，希望对您有所帮助。
(一) 绩效考核的目的不明确
在考核实施前没有进行充分的宣传，讲解培训工作，造成企业考核者和被考核者都没有充分了解绩效考核的真实意义，只是认为考核是为了每个月或者是每年发放奖金，纯粹是为了考核而考核。考核缺乏严肃性，公正性，导致考核制度不能优先的实施下去。
(二) 绩效考核标准的问题
首先，考核标准过于简单化，大多数企业仅仅采用上级对直管下属进行考核的形式，没有可量化的标准数值，其次，绩效考核是一种人对人的评价，在这一过程中往往会因为感情等原因出现一些错误，从而影响考核的效果。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏好等非客观因素将在很大程度上影响绩效考核的结果。这样的考核结果很难让人信服，甚至会使上下级之间的关系趋于紧张。第三，考核结果不够完整，以点代面，以偏概全，使考核者无法正确评价被考核者的真实工作绩效。单看组织的绩效考核的这个环节，有些企业常常出现只关注结果，或只关注行为表现的问题，甚至有些企业拿人事考核、纪律考核代替绩效考核，只凭年终总结或有无违反组织规定来评价员工。这些在很大程度上都影响了考核结果的客观性、真实性、准确性。考核一般分为定性类指标与定量类指标，由于定性指标无法避免考核者的主管随意性，在一定程度上失去了绩效的公正性与有效性。
(三) 考核结果无反馈
考核结果无反馈的表现形式分为两种:一种是绩效考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况的原因往往是由于考核者本人未能了解考核的意义和目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈考核结果的能力和勇气。另一种是考核者主管上和客观上不愿将考核结果及考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核无从知道自己哪些方面需要改进，考核者对自己哪些方面还感到不满意。出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭上级得出结论，如果反馈了可能还会引起争议。
绩效考核存在问题的对策(一) 建立完善的绩效目标体系、明确绩效考核的目的及原则
企业绩效考核是为了改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。为完善组织工作，为职位变迁提供依据; 为分配体系的落实提供依据; 为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息; 为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的.进程与成效。 绩效考核必须以客观事实为依据，坚持公正、公平、公开的原则，绩效考核必须得到员工的普遍理解和认同，确保绩效考核的群众基础; 管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核和评价，绩效考核工作必须贯穿日常管理工作之中:考核者应客观、公正地考核和评价被考核者。
(二) 制定客观、具体、明确的考核标准
考核的标准是绩效是绩效的基础，必须由专业人员和业务部门人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况一起研究制定。在绩效考核中，要尽量采用具有客观性与工作密切相关的考核标准，以职位分析或岗位说明书为基础设计考核要素，首先，考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的指标为主，同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标会增加考核组织者的工作量，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。其次，是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的，切实符合企业自身管理要求的指标体系，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。
(三)选择恰当的考核主体 考核主体应当对员工在考核指标上的表现最为了解。为了避免让不同的考核人对相同职位的员工进行考核，尽可能让同一个人进行考核，员工之间的考核结果就有了可比性。避免对不同职务的员工考核结果进行比较，不同职务的考核人不同，所以不同职务之间的比较可靠性较差。
(四) 公开化和及时反馈
明确的绩效考核制度，并向全体员工公开，保证整个评估中要严格遵守规定，保证整个评估过程的透明度，这样才能使员工对绩效考核产生信任感，对考核结果持理解、接受的态度。同时绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人。这样才有利于开发激励员工，依据反干涉理论，如果管理者在绩效考核过程中持续地给下属提供反馈，能够使下属的绩效得到很大的改进。只有通过绩效面谈，才能让被考核者了解自己的绩效，明白自己的优势和不足，明确自己今后的努力方向。也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题以及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制订员工未来职业发展规划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展的目标。
绩效考核的误区1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
