员工绩效考核作为人力资源管理的重要方法和手段，已在许多企业中运用，但是很多人都不知道绩效考核系统有很多的问题存在。下面是本站小编为你精心推荐的绩效考核系统存在问题，希望对您有所帮助。
1、把绩效考核当成绩效管理
对绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。
绩效管理是将集体和个人的努力与公司(组织)战略目标相连接，并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段以实现的过程;绩效管理不等于绩效考核。
绩效管理和绩效考核的区别在于：首先是着眼点不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司(组织)、部门(集体、团体)及员工个人绩效的提高，以确保公司(组织)战略目标的实现。而传统的绩效管理考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人汇报等四个环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。
2、缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。企业或组织能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略，但再好的战略还是需要你和你的员工共同努力去实现。但很多企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标设计上多少存在一点偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的.关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的战略目标的实现只有间接的驱动力，这对一职能部门和支持部门及基层员工而言为如此。由于绩效管理技术的匮乏，无法科学、准确地设置这一类别的指标，在实际操作中大多用一些模糊、无准确宣言的指标来考核员工，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的人情味，最终导致绩效考核流于形式。
3、缺乏日常有效的绩效指导与反馈
由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大的偏差。
而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导，完全是和管理者个人的管理风格有关。有的领导喜欢“一竿子到底，什么事都管”，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力;有的领导则“凡事看结果，过程一概不重要”。而下级则认为说少了的是不关心我，说多了的是“啰嗦”。
4、个人回报未能与绩效挂钩
员工个人奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用。
由于没有科学评估作参照标准，在人员任用决策上也是跟差感觉走。
5、实施中人员的问题
高层管理人员仅仅将管理系统视为人力资源管理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接;中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果处理的手段;基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，并且过分着眼于文档管理，缺乏系统管理的理论。
员工绩效考核存在的问题1)对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2)领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。
3)考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。因此在实际中应尽力避免。
4)考核标准在制定中存在的问题 主要是：考核标准设定的不合理。考核标准太笼统、不明确。考核标准的可衡量性太差。
5)考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
6)考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7)考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8)考核的结果无反馈 为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。
绩效考核的方法转变观念，提高认识是前提 首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。 这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：
⑴用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。
⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。
⑶全面提高领导者自身素质 首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。其次，更新员工的观念，提高员工的认识。在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为“是在找毛病”、“是故意找茬”，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。
解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。更重要的是让他们懂得考核还是满足他们较高层次需要的一种有效手段。
当今我国已进入小康社会，员工的生活较以前有了大幅度的提高。按照马斯洛需要层次论的要求，当人的生理和安全需要得到了基本满足后，随之而来的就是尊重和自我实现的需要。让每个员工懂得这一点非常重要。
