绩效考核表仅仅是经理和员工沟通的工具，更多的工作在表格之外，需要管理者认真投入地研究和实践!下面YJBYS小编为大家整理了关于绩效管理不能依赖表格的文章，希望对你有所帮助。
1、值得警惕的“表格依赖症”
在企业当中，当某个特殊的时间到来的时候，比如岁末年初，就会出现一种奇怪的现象，整个公司所有的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情。表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情。当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有经理去主动关心与绩效管理有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。
在很多直线经理的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部。只要把那些表格中的空格填满就是完成了任务，就是做了绩效考核。至于绩效管理的核心--如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现员工目标与企业战略目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。
在绩效管理中，经理通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写业绩合同、绩效反馈卡、绩效改进计划表等等。当经理被要求填这些表格的时候，他们就认为企业开始做绩效管理了，就开始忙碌起来;当表格填完交到人力资源部的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理了，只要做好自己的手头工作，完成领导交代的任务就可以了。
因此，在绩效管理工作中，经理对绩效考核表格形成了依赖，成为典型的“表格依赖症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕!
2、绩效管理沦为“仪式化”的填表表演
绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的系统组成部件和工作流程，PDCA循环是它的轨道，一个正确的绩效管理体系应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者-直线经理不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。
而实践中，经理不按规则出牌的现象非常严重。经理眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线，两种东西。
比如：人力资源部倡导绩效管理是直线经理和员工之间的沟通机制，经理应把绩效管理当成自己一项重要职责对待。与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。
这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的基本准则，也是绩效管理的接力棒。方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线经理的手中，由直线经理去执行和推动。绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线经理的`表现。
而很多直线经理则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在。也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。
于是系统化的绩效管理就逐渐演变成了只有一个环节的绩效考核，成为经理“仪式化”的填表表演，人力资源部组织考核的时候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到现实中，把绩效管理置于一边。
3、绩效考核表格仅仅是绩效沟通的工具
这实际上是对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在。如果经理的观念不能转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质。不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。
实践表明，当某位经理在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。
这也是为什么经理热衷绩效管理相关表格而形成对表格的依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦经理认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就会按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的!
所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，经理必须与员工做更好的绩效沟通。惟有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。
一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何考核表格发挥作用，而一个不称职的经理用什么好的考核表格也没有用。如果公司给经理提供的考核表格有缺陷，不能提供更详细的绩效改善的信息，那么，经理就没有理由不将其他方法的特点补充进去。也就是说，经理必须做更多绩效沟通、绩效记录、绩效辅导的工作，以使绩效管理发挥更大作用。
