“回归商业本质”，“回归管理原点”，这些来自商学院教授的声音像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口”现象真会被写进下一版教科书中，成为新理论。但随着大数据、人工智能技术的日臻成熟，机器或许代替管理者做出更理性的决策，帮助企业自适应复杂的环境。未来已来，多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆。
HR三支柱的升级仅是人力资源组织结构的升级，面对环境的复杂、人性的复杂，结构升级本身不能解决所有人力资源管理的问题。人力资源管理的结构升级只有牵引出人力资源管理的整体升级，包括科学技术对人力资源管理的升级，人力资源管理者自身理念的升级与能力的发展，人力资源管理才能适应未来环境、科技的变换，为组织更好地创造价值。
一、大企业平台+小公司精神的自组织设计组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。实践过程中，组织设计包含以下三种情况：一是新建的企业需要进行组织结构设计;二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有企业组织结构需重新评价和设计;三是组织结构需进行局部的调整和完善。在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来巨大的冲击与颠覆，传统的直线职能制逐渐被新的组织结构取代，员工的权责利等方面也相应地发生变化。大企业平台+小公司精神的自组织趋势，越来越受到关注，实践领域的探索也层出不穷。
1. 互联网企业“项目式、小团队”的新模式
技术的发展为互联化、灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户的需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在，但互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。正如索尼前董事长出井伸之所讲，“新一代基于互联网的企业的核心能力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。”
当前互联网企业在运作过程中，“项目式、小团队”的特征尤为明显，如阿里巴巴的“大中台，小前台”、腾讯的FT(Feature Team，特征团队)、韩都衣舍的小组制等。事实上，企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织，各个小团队以项目为导向，团队成员之间通过高效协作，致力于共同目标的完成。待项目结束后团队随之解散，人员流动至新的项目中。团队的项目运行往往依靠“大平台”的支撑，一方面，小团队需要从平台端获取项目所需的产品技术资源和大数据决策支持，实现灵活、精确地对接，及时满足客户的需要、直击客户的痛点;另一方面，“大平台”有效聚集了小团队的共享资源，保证沟通的直接顺畅，减少信息的不对称性，在提升效率的同时，也激发了员工个体的工作积极性，企业内部逐渐形成有序的管理机制。
以阿里为例，阿里巴巴将构建符合大数据时代的、更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制。“大中台”是指支持一线业务决策，向一线提供资源的平台，现以事业群的形式呈现在组织架构中，它具有强大的运营数据能力、技术能力、产品能力。淘宝、天猫、聚划算、天猫国际等等，分属不同的业务模块，在内部资源方面有着共性的需求。“大中台”搭建了模块化的平台资源自由市场，可供业务部门直接调用。[1]“小前台”是前端业务，为了对瞬息万变的市场实现自适应，“小前台”在组织设计、机制设计方面，强调团队自主性，使其能更敏捷、更灵活、更加快速地决策。阿里影业的“小前台”由5-7个人组成，一个负责人来经营小组工作，做他们自己想做的事，以采购版权为例，小组结合客户的需求，自主选择拟采购版权的类型，是古装类、言情类还是悬疑类。小组自主决定自主编剧还是找外部的人编剧。总之小组围绕客户需求自主决策、快速行动。[2]这种“项目式、小团队”的新型模式，在很大程度上充分发挥了互联网企业的优势，实现工作效率的快速提升。
2. 传统企业互联网转型：小而美的自组织
区别于互联网企业，传统企业更多的是垂直控制型的管理方式，在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性等方面需要进一步的调整。在不确定的时代背景下，传统企业的整体变革会失控，但企业又要适应环境的变化，就需要将组织变成无数个自组织，其产生的协同效应能量惊人。彭剑锋教授认为，由众多自组织构成的企业有一种自我调节、自我适应能力，以及自我修复能力。从这一方面来看，海尔的“小微”、华为的“铁三角”、温氏的经营作战单元等都是面向互联网的自组织转型探索，为传统企业未来的组织结构调整提供了重要的借鉴。
以海尔为例，海尔内部的“小微”组织享有决策权、分配权和用人权，通过自组织的方式实现价值的共创、共治与共享。因此，人人都是价值创造者，也都享有参与价值分配的权利。在这种分布式的自组织管理模式下，员工个体的积极性得到激发，会更加主动地去进行价值创造，突破传统直线职能制所带来的制约和束缚，推动组织转型目标的实现。近两年，海尔涌现了雷神、免清洗、小帅影院、有住网等“小微”组织，他们在短期，在各自的细分市场实现了引爆、引领的自组织绩效目标，海尔也借力众小微自组织，实现了从一家传统企业向互联网平台企业的转型，推动了海尔网络化战略的有效实施。
总结来看，对于人力资源管理来说，一方面人力资源管理要参与到适应时代特征的组织设计中来。这种基于互联网时代特征的自组织探索，无论是新兴的互联网“平台+项目”模式还是传统企业的自组织化管理，其实都是在实现对传统的主动突破，从而使组织自适应外部环境变化。实质上，这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位以及相应人才战略的调整。由于市场的不确定变化明显，在某种程度上，这一模式有效地保证了人才对市场需要的响应，使人才能够适应组织战略目标的需要，为价值创造提供更好的服务。
另一方面，新的组织形式会进一步影响人力资源管理。由于组织形式的调整变化，人才管理也显现出新的特征，组织需要根据新的结构设计和发展目标重新界定人才战略，针对不同来源、不同类型的人才制定相应的策略，更好地挖掘新型组织结构下人才的价值，在努力提高人才积极性的同时，为人才的技能提升与职业发展创造条件。在这种条件下，组织的人力资源管理将发挥更大的价值，无论是在人才吸引、长效激励、培训发展还是其他方面，人力资源管理的制度设计和变革性管理，对于组织设计的目标实现都会起到关键性作用。因此，敏捷的自组织发展趋势可能会带来人力资源管理的变革性突破。
二、发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值展望中国企业的大数据人力资源管理，大数据在中国的企业实践经验可能只有不到10年左右，然而中国大数据的发展却备受西方国家的关注。中国传统的劳动力驱动人口红利已经逐渐减弱，中国13亿人口基数却给大数据提供了新的红利可能，无论是消费市场、资本市场还是劳动力市场每年都有大体量的数据产生，这可能会成为中国新的人口红利。从人力资源管理实践来看，中国企业的人力资源管理既有相对落后的人事管理，也有像华为、阿里、海尔等企业主动探索实施国际领先的人力资源管理理念，如HR三支柱架构、人才合伙制等，人力资源管理的效率、效果有强烈的比较价值。这也铸造了中国天然的人力资源管理实验室，这都为中国大数据人力资源管理的弯道超车提供了非常好的发展前景和预期价值。
1. 新的人力资源数据类型提升大数据人力资源分析的价值
大数据人力资源从传统意义上说是基于人力资源成果指标收集数据，根据人力资源招聘、培训、绩效、薪酬和员工关系等模块的指标体系要求对数据收集、统计和监测。未来三种非结构化数据将打破了这一框架。第一种是行为数据：关于员工的行为和行为发生时环境的观察报告;第二种是过程数据：各个信息系统的用户操作日志以及操作轨迹;第三种是心理数据：员工的情绪心情以及性格倾向与行为动机等分析观察和测评类数据。
对这些数据用算法建模，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中，发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，据此设计人力资源解决方案、产品和服务。大数据人力资源平台还可以帮助企业做好宏观行为层面的战略决策并与公司营利挂钩，这是传统人力资源基础数据无法实现的，也是大数据人力资源分析的关键性价值。
2. 更开放、动态调整的人力资源大数据分析、预测指标
传统的人力资源管理指标体系是先构建一级指标体系，再从一级指标体系中派生出二级指标，用于分析、监测和预警。大数据人力资源是先有数据后有指标，数据收集后，通过机器学习等方法，形成分析指标。这样的好处是，机器最大程度上挖掘了数据之间的相关性，总结出很多靠人工意识不到的、潜在的指标。分析指标提取后，哪些指标可以运用到”选、育、用、留、出”哪个环节，就将其归纳为对应的一级指标中，未来这些指标可以直接用于预测。这个过程与传统的人力资源指标体系构建过程是相反的，是通过对行为、过程、心理数据的不断演算挖掘过程来更新、发现指标。由于大数据人力资源指标体系是动态调整的，这也为人力资源管理的不断变革创新提供了更多的可能性。
3. 构建大数据人力资源复合型团队决胜商业人才竞赛
当今多个领域，如科研教学、企业管理、环境保护、工程技术、国土安全、生物医药等，都亟待大数据分析人才实现突破。根据全球著名的信息技术咨询公司IDC的研究，大数据的全球领跑者美国，2018年将有18万个深度分析岗位，是技术管理和数据解读相关技能岗位数量的五倍，大数据分析人才稀缺。大数据人力资源管理对于大数据与人力资源复合型人才的需求也越来越高，由于涉及计算机技术、数据算法、心理学原理、人力资源管理、信息管理等多方面的知识、经验、技术等复杂处理要求，大数据人力资源复合型人才供给与需求存在缺口的现实问题越来越凸显。
对于大数据专业人才，大数据人力资源难在找分析的思路和角度。而对于广大HR从业者，从有大数据人力资源管理的想法、创意到将其落地分析需要跨越一定的技术门槛。这需要企业着重吸纳大数据分析人才，和科学地培养、开发HR专业人才的量化思维能力，组织高智能的大数据人才和技术专家团队，提升大数据人力资源团队的异质性，实现优势互补，并最终促进大数据人力资源平台建设在企业战略执行中生根发芽。
当大数据技术应用普及化后，每家公司都有成熟的大数据人力资源工具和算法，那时胜出的关键就在于大数据人力资源复合型团队的水平，只有发挥具有数据型经验的专业人才的作用，才更有可能在商业人才竞争中获得胜出。
4. 人力资源大数据的隐私信息保护
大数据人力资源平台而言，每天都会收集大量的人员行为数据，通过对这些数据的挖掘可能会涉及员工的隐私，为了防范侵犯员工的数据隐私，首先，大数据分析过程要将大数据信息去身份化，宜聚合数据，进行整体趋势分析，不宜涉及员工个人信息的分析。其次，将员工隐私协议化，可以事先与员工签订数据隐私协议，避免触碰员工的隐私底线。最后，从数据安全、用户权限、透明度三方面推动隐私合规，在权限范围内将数据红利同员工进行共享，这样既能降低大数据人力资源造成的员工争议，也可以使公司规避可能出现的法律风险。当然，也有学者提出有一天一部分隐私可能不再是隐私，比如监控摄像也可能涉及人员隐私，但慢慢大家就接受它，甚至如果公共场合没有监控摄像，大家会感到不安全。
总结来看，大数据时代的到来使得人力资源管理“基于数据、用数据说话”成为可能，人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源管理的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理可以更定制化、个性化地服务员工，人力资源真正可以基于数据辅助管理者决策，人力资源能为组织打赢全球范围的人才攻防战提供动能。
三、灰度领导力驾驭质变时代的复杂性“灰度”的本义是指在黑与白之间能够平滑过渡的一种方式方法。组织在转型发展阶段，往往会面临环境的多元、复杂以及不确定性。在这样的质变时代，意味着领导者要具备包容、妥协、平衡以及总体掌控的能力素质。在人力资源领域，HR三支柱模式的兴起在组织内部形成了三套不同的班子，三个支柱有各自的价值诉求，而在内部客户眼中，仅有一个HR，所以三个支柱的领导者最终要达成共识。这就要求HR三支柱的领导者具备灰度领导力，学会使用“变焦镜”法则，如果放在“微距”模式，HR三支柱的领导者都关注一件事的短期得失，相互放大问题，造成矛盾冲突。而调到“广角”模式，HR三支柱的领导者看到了客户、看到了长远，从而他们进行一定的妥协、共担责任、发挥HR三支柱的协同作用。
任正非在《灰度领导力，管理者的必备素质》讲话中提到，清晰的方向来自灰度，坚定不移的正确方向来自灰度。灰度领导力包括了宽容与妥协，宽容是领导者的成功之道，宽容别人，其实就是宽容我们自己，多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。妥协是实现“双赢”和“多赢”的必经之路，不妥协必然两败俱伤。任正非认为，各级领导者只有真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，才能在领导企业、团队时真正达到灰度的境界。
任正非这篇充满哲理的文章也说明了华为已经开始向一个以人为本的大型企业靠拢。那么，灰度领导力到底是什么呢?
其实纵观成功的大企业和整个工业发展史，都有这么一个过程，从“人治(黑盒领导)”到“法制(白盒领导)”再到“人性化管理(灰度领导)”。在新的管理环境下，灰度领导力意味着管理者在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。“灰度时代”要求企业家重树使命、承担责任和提升能力，称之为“领导力金三角”。第一，灰度时代需要重塑中国企业家的使命感和事业激情，从而带领企业跨越现在的成功陷阱、度过转型期的阵痛，实现转型升级。第二，责任大于能力，责任成就卓越，在这样一个时期，我们呼吁企业家和企业高管勇于承担变革的风险和责任。第三，企业家要履行使命和承担责任，必须要有基础，这个基础来自于他的思维更新与能力重塑。
在“灰度时代”，企业家和企业高管所需要的思维意识和核心能力素质究竟是什么?是一种“度”，即对方向的判断、分寸的拿捏、火候的控制、时机的把握、节奏的掌控和管理艺术的最佳发挥。这个“度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、和真实领导这五个方面。
这五个要素中，既有对企业家和高管们应对外部环境和相关关系的要求，更多则是处理企业内部复杂要素的领导和驾驭能力。简而言之，“灰度领导力”要求企业家从自我深刻变革开始，最终带领企业跨越“灰度时代”，从优秀走向卓越。
四、人才客户化导向凸显人力资本价值市场竞争环境的变化对人力资源管理提出了更高的要求，组织内部人力资本价值凸显，因此，基于人才客户化的导向，关注人才需求、让员工更多参与人力资源产品与服务设计过程，是新的时代条件下人力资源发展的趋势之一。彭剑锋教授在《人力资源新常态的20个关键词》中提到，“互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值，为员工创造价值。”基于此，我们可以看到，人才客户化的过程推动了员工为企业带来更好的价值创造，与此同时，员工也享受到了更好的“客户体验”。
在实践中，人才客户化导向体现在两个方面。
第一，基于用户价值导向，企业可以为人才提供更多的机会，使其能够参与到人力资源价值创造与分配过程，充分感受企业对人才的重视。迈克尔·波特的“价值链”理论提到，“价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响”。在价值创造环节，知识创新者、企业家和员工共同发挥重要作用，而其中的主导因素是知识创新者和企业家，也就是真正的人才。因此，企业要重视人才管理，通过合理的薪酬体系设计进行价值分配，同时注重提升员工的价值。
